PC support team
Jeg skulle personlighedstestes, inden jeg kunne få job i Novo Industries A/S, som Novos formele navn var på daværende tidspunkt. I dagligt tale blot kaldet NIAS. Jeg mener, at testtypen var PTP. Jeg synes desuden at huske, at den unge HR konsulent, som faciliterede den, hed Mogens Poulsen.
Testen foregik i bygning 9S på Krogshøjvej, som senere kom til at huse blandt andet, det store NovoDocs-projekt , HR nok en gang og den danske del af GITO-organisationen.
Derefter gik turen over til min kommende afdelingsleder, Niels Holger Hansen (NHH), som sad og ventede i 9L. Han var stor-smillende, energisk og strålede af intellekt. Han var i jeans og afslappet. Han brugte det meste af samtale på, at fortælle om, hvor Novo var i udrulningen af PC’ere, nye PC programmer og deres nye PC netværk. Derefter tog vi en tur rundt i afdelingen for at hilse på de tilstedeværende, og høre hvad de lavede.
Der var Henning, som havde kontoret fuldt af alt muligt computer-udstyr, som han var igang med at teste. Der var Ellin, som var igang med at teste et database-program. Der var Kirsten, som var ved at teste den seneste version af WordPerfect. Der var Hanne, som var ved at skrive et tilbud på ny arbejdsstation til en kemiker, og så var der Jan, der ikke var tilstede, men var ude at supportere, et sted i 1-rækken.
De var alle åbne og imødekommende. De viste overskud til at fortælle og indkludere mig. Da jeg senere mødte Jan, klikkede det og vi kom til at tilbringe de næste par år sammen, næsten dag og nat.
Det var starten på en fantastisk tid. Jeg fik mit eget kontor for første gang. Fik installeret en monstrum af IBM PC og fik en stack PC-programmer bragt ind, værsågod at begynde at installere og lege med dem!
Mit egentlige arbejde var, at vejligeholde en database over Novo’s PC’ere. Hver gang et nyt PC-system var blevet indkøbt, fik jeg en kopi af indkøbsordren og tastede information ind om de enkelte komponenter. Såsom processor, RAM, hardisk, printer, og hvilke programmer, der fulgte med. Da jeg startede min indtastninger, var der allerede registreret cirka 700 PC’ere på Novo!
Det andet, som jeg beskæftige mig med, var at udarbejde prisoversalg til medarbejdere, der skulle have en PC. Dengang var det ikke bare at gå ind i Coupa og bestille. Nej, man skulle have lavet en behovs-analyse, og derefter blev et skriftligt forslag til konfiguration udarbejdet og sendt til overtil dem. Derefter skulle der laves en investeringsansøgning, en såkaldt IA, og når behørlige godkendelser var foretaget, kunne indkøbet gå i gang.
Der var også en bekostlig affære at anskaffe en PC. Sådan en konfiguration kunne nemt løbe op i mere end 100.000 DKK. I nutidsværdi svarer det næsten til det dobbelte.
Vi arbejdede i en dedikeret PC-support afdeling og kunne fordybe os i det, der interesserede os. Vi installerede også nye PC’er, men det var stadigt overkommeligt.
Vi havde et godt team work. Vi fungerede nærmest som en familie, hvor Kirsten og Henning var forældrene, Ellin og Hanne, de to store søstre og Jan og jeg, de rebelske teeanagere, med de vilde ideer og den kreative udfoldelse og et drive, der strakte sig langt over almindelig arbejdstid. Ja, arbejdstid og fritid ophørte med at være adskilte for vores vedkommende. Vi var altid på.
Det passede også fint med min private situation. Jeg var blevet skilt fra Trine. Jeg levede forskellige steder i København hos venner og bekendte. Jeg spise morgenmad i Novo-kantinen, som belejligt lå lige ved siden af mit kontor i 9L. Hver morgen mødte jeg op hos kantine-damerne, som smurte mig to ostemadder og skænkede mig en stor kop kaffe, så var jeg parat til at kaste mig over PC’erne.
Vi opholdt os meget i Fritidscentret. Det var før, det hed ’Mads Ø’. Som regel fik vi aftensmad serveret derovre og en masser fadøl. Vi var bestemt ikke de eneste, der lagde vejen forbi. Mange kollegaer, som vi arbejde sammen med, mødtes der. Mange kom op fra ’bøf-kælderen’, efter endt workout og joinede for en øl eller to De fleste havde dog et mere normalt liv end Jan og jeg, og som indbefattede en familie derhjemme.
Niels Holger var meget ude i forretningen for at guide dem med PC-baseret løsninger. I afdelingen, inspirede han altid med stor viden om, hvad der foregik i computer-verdenen, og inspirede os umådeligt.
Han gav et stort råderum og selvstændighed. Han stolede fuldtud på, at vi kunne klare det, og kæmpede for os, hvis der opstod forhindringer, alt var ikke fromme og dyd. Der var nogle enkelte stivstikkere her og der i organisationen. Vi gengældte naturligvis tilliden.
Den første bærbare PC, som vi havde i Novo, var en IBM 5155. Tastaturet kunne vippes op, og det kom derved til at udgøre bunden på denne ’slæbbare’. Vi fik på skift lov til at låne den med hjem. Det var ikke fordi, man kunne bruge den til meget. Der var ingen harddisk, men kun two 5 1/4” flobby drev, hvoraf det ene skulle have en DOS-disk til boot og det andet drev skulle have det program, man ville køre på den. Den øgenavn var ’symaskinen’, fordi den lignede en sådan, når den var pakket sammen til at blive slæbt. (Billedet er fra IBM Portable Personal Computer på Wikipedia)
Koncern-IT
Vi var ikke alene i IT. Koncern-IT, som IT organisation dengang hed, var en stor drifts-organisation, som kørte IBM mainframes, og desuden havde en stor udviklingsafdeling, der kodede alle Novo’s forretningsapplikationer.
EDB chefen hed Per Klitgaard Andersen (PKA). Han var manden, der udbyggede Novo Industri’s information systemer, blandt andet med en investering på 100 millioner DKK i det centraliserede EDB-system med mainframes og terminaler fra IBM. Han mente også, at dette informations-system havde været en forudsætning for, at Novo kunne komme på den amerikanske børs og fik en internationale finansiering.
Chefen for udviklingsafdelingen var Knud Stig Andersen. Han havde Fin Vandel og Jan Hageman til at hjælpe sig med at styre afdelingen, og havde en række talentfulde programmører siddende oppe på anden sal. I ’kapellet’ som vi kaldte deres område, fordi der altid skulle være helt stille.
Nede i maskinestuen i 9M var det John Gregersen, der regerede. Han havde Inge Mortensen, Jørn Kristensen og Gert Andreasen (GA) til at hjælpe sig med det. Han havde også en service desk, som primært havde kald omkring terminaler og centrale systemer.
Disse tre personer skulle blive nogle af de værste konkurrenter, som vi kom op imod i den store kamp mellem decentraliseret og centraliseret computing eller striden mellem løsninger fra Microsoft og fra IBM.
Der var også en lille funktion, der supporterede datterselskaberne, under ledelse af Holger Sørensen (HoS). Jeg havde ofte selskab af Holger om aftenen, efter han flyttede over i 9L. Som regel måtte han dog give op i vores interne konkurrance om, hvem der blev længest tid på arbejdet.
Lige udenfor mit kontor var der plads til lægge den emballage, som vi modtog udstyr og sofware pakket ind i. En gang om ugen kom Ewald trissende for at hente disse papkasser. Han gik altid med grønne gummestøvler, kasket og en lidt for stor frakke. Han sagde aldrig noget. Grøntede bare ved synet af kasserne. Gryntets styrke varierede efter antal af kasser.
Vi udviklede en indforstået talemåde, når vi sad i møder, hvor det ikke gik vores vej eller vi mødte modstand, som hed, ’næste gang sender vi Ewald’! Vores opponenter kiggede uforstående på os.
Inkludering af Nordisk Gentofte
På den store scene i Novo, var det året, hvor fusionen blev gennemført, og hvor Mads Øvlisen optrådte sammen med en tydeligt sygdoms-mærket Henry Brennum. Han viste, at det var nu, at han skulle gøre en forskel for at redde Nordisk Gentofte. Det var flot gjort. Omkring et år senere var han død. [1]
Reelt var det en overtagelse. Nordisk Gentofte var løbet tør for penge, men havde en interessant produkt portfolio og gode globale kontakter og datterselskaber. Udover dette fik vi også en håndfuld gammeldags-chefer over. Disse var opdraget i Hagedorn-stilen, som primært bestod af kæft, tridt og retning.
I Novo Nordisk historie filmen fra 2023 siges der, at mange Nordiske-managers kom med ind i det nye fusioneret firma. Sådan husker jeg det ikke. På top-niveua kan jeg kun komme i tanke om Per Valstorp (PV) i produktionen, Kurt Stenager (KSt) i salg, Lars Almblom Jørgensen (LAJ) med biopharmaceuticals, og Torben Skriver Frandsen (TSF), som overtog administration og finans i HCG-gruppen. Derved blev han også den chef, som ansatte hhv. Lars Fruergaard (LFJ) og Kåre Schult (KSZ). På den tid, to lovende E&P’er, som lige var blevet færdige med business school. [2]
Det kom jeg til at mærke. For det første, blev vi omorganiseret. Insulin- og enzymforretningen blev samlet i hver deres forretningsområde. Henholdsvis Health Care Group – forkortet til HCG for primært diabetes forretningen og Bio Industrial Group – forkortet til BIG, for enzym forretningen. To nye chefer gjorde deres entre for hvert deres område, nemlig Erik Sørensen (ErS) for HCG og Steen Risgård (StR) for BIG.
Erik havde faktisk været chef for enzym divisionen tidligere. Jeg husker stadigt hans dedikerede parkeringsplads undenfor 9O, og den skinnende Jaguar, der jævligt stod parkeret der.
Jeg husker også en af hans chefer, Claus Kuhl, som sad i samme bygning, og som en gang overfusede mig. ’Jeg er så træt af alle jeres julelege’. Årsagen var i virkeligheden, at han ikke kunne finde ud af den nye PC, som han havde fået. Det kunne hans sekretær heller ikke, hvilket bidrog til det øgede frustations-niveau. Mere om sekrætærernes rolle senere, en nu uddød jobkategori. I dag kaldes hvad der er tilbage af denne rolle for, Personal Assistents (PA’ere).
For at sikre overgangen og sammenhængskraften i firmaet fastholdt man en corporate funktion, som varetog en række fælles opgaver, såsom samlet regnskab, rapportering, HR, kommunikation og fælles IT. Denne kom under ledelse af Henrik Gürtler. (HGu) også kaldet ’Jern-Henrik’.[3]
Management by fear a la TSF
Som ny administrations direktør i HCG, blev IT, underlagt Torben Skriver Frandsen (TSK). Det vil sige, at Niels Holger Hansen kom til at rapportere til Torben. Den nye organisation splittede også det gamle Koncern-IT op. Der blev nu formet en IT funktion, for hver af de tre organisatoriske områder, der var blevet skabt i Novo Nordisk.
Jeg nåede dog, at få Torben Skriver Frandsen, som chef-chef i en kort periode, inden vi vores gruppe blev spredt ud i den nye organisation. Det var en management oplevelse af de værste.
Torben Skriver Frandsen havde ikke været ret lang tid i Nordisk Gentofte, da fusionen kom, og der blev sagt, at han var blevet hyret til at forestå de kommende fyringer, som man forventede ville blive nødvendige pga. den dårlige økonomi.
Torben holdt sig ikke tilbage, med at prale med kvalifikationer netop på det område, og havde allerede fået øgenavnet ’slagteren’ i Gentofte. Jeg husker en episode, der satte mig skræk i livet.
Efter min skilsmisse var jeg flyttet til Frederiksberg, i en stor lejlighed på Skt. Thomas Alle. Den indbød til et ungkarleliv og fester. Jeg begyndte at ture med Peter, vores nye studentermedhjælper i afdelingen. En hverdagsaften var han uanmeldt dukket op ved min lejlighed. Vi var hurtigt blevet enige om, at smutte en tur ind i byen for ’en enkelt’.
Det gik, som det plejede. Det blev sent. Og hvad værre eller bedre var, at vi var faldet i med et par svenske piger. De var ude på sjov og havde ikke et sted at sove i Købehavn, så var det jo godt, at jeg havde en stor lejlighed, og et fyldt barskab.
Der blev ikke sovet meget den nat. Naboerne var helt sikkert også blevet trætte af at høre Tears for Fears igen og igen. Det blev også alt for hurtigt næste morgen. Vi fik buseret svenskerne til toget, og kørte derefter selv optimistiske til Bagsværd. Det gik så nogenlunde i løbet af formiddagen. Vi sad og hang ved computeren og prøvede at undgå møder. Fordelen ved computer-arbejde er, at andre ikke rigtigt kan se, hvad man laver eller ikke laver.
Ved frokost tid, fandt vi et bord i den fjerne ende af kantinen, og forsøgte at se så afvisende ud, som muligt, for at undgå, at andre satte sig ved bordet. Det lykkedes lige indtil, at Torben Skriver Frandsen gjode sin entre i kantinen. Efter at han havde fyldt sin bakke, kiggede han ud over forsamlingen. Han får øje på os og vores halvtomme bord og sætter kursen over mod os. Det var det værste udkomme af vores taktik, for vi havde ingen mulighed for at skræmme Torben væk. Han sætter sig og henvender sig straks til os for at høre hvad vi går og laver. Vi ser herrens ud, og har problemer med at formulere os professionelt. Frandsen overtager snart samtalen, pga. vores manglende verbale bidrag.
Han begynder at fortælle om, hvor mange folk han i tidens løb har fyret. Vi skotter til hinanden. Hvad sker der nu. Han udpensler i stor detajle, hvordan han fandt gode årsager til at fyre folk. Jeg må knibe mig i armen for at sande, at det er virkelighed, og ikke et ondt mareridt.
Frandsen får efterhånden gennemgået alle de fyringen, han i hele sin karriere har eksekveret. Vi har mistet appetiten og ser vores snit til at få sagt, at vi har et vigtigt møde, så vi kan slippe væk. Som vi går derfra, frygter vi, at vi har haft den sidste arbejdsdag på Novo.
Vi hører heldigvis ikke videre fra Torben. Der var andre, der ikke var så heldige. Jeg tænker på nogle af de medarbejdere, han senere kom til at lede, da han blev direktør for NNIT.
Et andet kendetegn ved Torbens måde at tænke på og overbevise sine omgivelser, var ved at lave illustrative regnestykker over potentielle besparelser. Det kunne være, at han ville sige, at en given ændring kunne betyde, at hver medarbejer ville spare 2 minuters arbejde dagligt. Det bliver til 4,6 timer om året per medarbejder. Med en løn på cirka 25.000 bliver det til cirka 156 DKK per time. Det vil sige 718,75 DKK om året. For 10.000 medarbejdere bliver det en besparelse på 7.187.500 DKK!
Med dens regnestykker kunne han virke ganske overbevisende. Nu melder historien jo ikke noget om, hvad medarbejderne så kunne finde på at bruge disse 2 ekstra minutter til. Hvis ikke besparelsen blev brugt til noget firma-produktivt, ville det ikke blive en gevinst. Arbejdsprocesser havde derimod ikke Torbens store interesse.
Inden jeg forlod Niels Holgers team, mødte jeg Torben en gang mere. Niels Holger havde inviteret afdelingen over i Fritidscentret for at have en festlig afslutning, inden vi skildtes for at tilslutte os de nye afdelinger.
Vi sidder omkring et rundbord og snakker, efter vi havde spidst middagen. Så pludselig ud af det blå, tropper Torben Skriver Frandsen op. Niels Holger bliver synligt overrasket. Torben spørger ikke om det er ok, at han sætter sig ned. Han venter ikke på noget svar og sætter sig og tager straks ordet. Han begynder, at fortælle om en en tur, som han har været på til Iran. Der går ikke lang tid før historien tager ham på et bordel.
Vi kigger vantro på hinanden. Hvad er relevansen i denne historie? Torben lader sig ikke påvirke af vores tydelige reaktioner. Han fortsætter med at beskrive hvilke kvinder, der var tilstede i bordellet, og hvad der foregik der.
Niels Holger forsøger at dreje samtalen, men Torben bliver insistrerende ved. Nu er vi heldigvis ikke tvangsinlagt til dette møde, så først siger kvinderne tak for i aften, og de giver Niels Holger knus og går. Torben stirrer ondt efter dem, som om det specielt var dem, han havde tiltænkt sine perverse historier.
Som vi går derfra, er vi rystede over, at en direktør kan opføre sig på den måde. Ingen af os havde set eller hørt noget liggende hos andre chefer i Novo. Vi burde havde klaget, men det var før at Novo institutionaliserede en ombudsmand.
Historierne fortsatte om Torbens udskejelser. Min gode ven Klaus, som på dette tidspunkt var chef i accounting, havde været til international finance-meeting med efterfølgende middag i Nyhavn. Da de var færdige med at spise og skulle hjemad eller måske videre i byen, syntes Torben øjensynligt, at han skulle imponere de andre, for han begyndte at kravle op på de parkerede biler. Han nåede øjensyligt et par stykker inden nogen fik ham hevet ned på jorden igen. Det var rystede deltagere, der forlod dette arrangement.
Dette fik øjensynligt heller igen konsekvenser. Jeg vil mene, at dette viser en konfliktsky side af Novo, hvor man viger tilbage for at sætte folk på plads eller fyre dem eller måske netop en menneskelig side, hvor man giver et stort spillerum og mange second-changes.
Jeg har dog på fornemmelsen, at man dog bevidst flyttede Torben væk fra Novo og over til NNIT, da muligheden bød sig. Det var ondt gjort i forhold de daværende NNIT-medarbejderne.
Jeg har tænkt på, om han også intimiderede sine egne E&P’ere? Det kan være at, vi får den historie, når LFJ engang skriver sine erindringer. Det var ikke noget, som Kåre vil hæfte sig ved i sin bog.
Goodbye to VAX & good day to Vines.
Kort tid efter, startede jeg i min nye afdeling, HCG-IT. Min nye chef hed Mogens Buch-Larsen (MBL) og han kom fra Nordisk Gentofte, hvor han havde været EDB-chef. Jeg skulle tage mig af PC’ere i det nye HCG, som nu også bestod af de gamle Nordisk Gentofte områder.
Jeg bliver teamlead, og får ansat en supporter, der hedder Jens og havde desuden stadigt hjælp fra Peter. Jeg kommer til at bruge det meste af min tid i Gentofte for at hjælpe med at migrere fra deres legacy netværk, som var baseret på Digital VMS og VAX mini’er, til client-server baseret løsninger.
Følelsen, i den nye afdeling, som for de meste bestod af medarbejdere fra Nordisk Gentoftes EDB afdeling, var fjendtlig mod Novo. Holdningen var, at det havde været en overtagelse og ikke en fusion. De mente også, at de blev tilsidesat på alle områder af Novo’s oprindelige måde at gøre tingene på – the Novo Way. De mente heller ikke, at der blev taget hensyn til dem. Der foregik ingen alvorlig integrerende indsats. Novo var blevet en konkurrant kvit og man så dem helst blot forsvinde eller tilpasse sig.
Store Henrik Grundahl (HGr) var en af de mest højlydte kritikere. Han mente, at de havde haft bedre IT systemer og lavet bedre løsninger, end hvad de nu mødte på Novo, og var blevet nødt til at overgå til. En del af problemet var, at deres færdigheder ikke kunne bruges længere. De var gået fra at have været profileret specialister i deres respektive felter, til at være værdiløse. Heldigvis for dem, fandtes der efterhånden anvendelselse for VAX/VMS computerne i R&D-området og dermed for deres kompetencer.
Der var også nogle Nordisk niche-forretninger, der overlevede her og der, for eksempel hemophilia-expertisen.
Det er også på dette tidspunkt, at jeg bliver netværks-administrator for Novo’s PC netværk, der dengang var bygget på network operating systemet, Banyan Vines.
Kampen for at standardise PC-styresystemet på MS Windows startede endvidere på dette tidspunkt. Det blev en dobbeltsidet kamp. På den ene side, mod mini-computer tilhængerne fra Gentofte, nu tilstede i mit egen afdeling, og så IBM-folkene i Corporate-IT, som ville have OS/2.
Der udspillede sig også en kamp om, hvilket netværks-system der ville være bedst for Novo. Her havde vi tre software pakker i spil; Banyan Vines, som sagt, og så tilhængerne af LAN Manager og gruppen af NetWare supporterne. NetWare blev benyttet i datterselskaberne og fungerede som et lukket netværk. Banyan Vines, var designed til at håndtere distribution af resources and services i et stort enterprise netværk og var forud for LAN Manager på dette område. NetWare fik for sent deres enterprise version lavet.
Den store netværks-omlægning starter, nødvendiggjort af forretnings-opsplitningen. Data ligger hulter til bulter. Ejerskabet af netværk services og resources er uklar. File-servere bruges på tværs af forretningerne.
Et projekt team blev nedsat med en netværkadminsitrator fra hvert forretningsområde. Ulrik fra Koncern-IT, Jan fra BIG og undertegnede fra HCG-IT. Vi har direkte rapport til de nye IT chefer, som nu er blevet Knud Stig Andersen (KSA), Jan Hagemann (JaH) og Verner skov Jensen (VSJ).
Ulrik Norup (UNo) fra Koncern-IT er system administrator på netværksserverne. På dette tidspunkt lavede Banyan også servere. Senere standardisere vi på Compaq servere. Noget, som vores Compaq sales account manager på det tidspunkt, Flemming Sustmann var meget glad for.
På tur med Compaq og rejsen videre til BIG
Compaq-ledelsen var så glade for os, at vi blev inviteret på ’smørre-ture’ med alt betalt. Vi kom over for at se deres fabrik uden for Glasgow og deres europæiske hovedkvarter i München. Det faglige udgjorde dog det mindste på disse ture. I Skotland stod den på skeet-skydning, Whisky destilleri-besøg og middage på gamle borge. I Tyskland på øl-beværtninger.
Det var før, at LFJ formulerede den simple business-etik huske-regel, at vi kun må modtage noget, som vi ikke kan bruge!
Det skal lige siges, at Ulrik, sammen med Steen Malmlin og Erik Abild havde drevet en DataPoint installation tidligere. Iøvrigt havde Steen også IT-supporteret medico-firma opkøbet i Hadsund. Hvilken medico-device var det Novo havde brug for det? Hele tiden en balance for hvad man insourcer (make) og hvad man køber (buy) på markedet. Køge og gel! Hadsund blev for dyrt og Køge fortsætter med at være for kritisk.
Det var igen dømt lange aftener og nætter. Da data kun kunne flyttes udenfor normalt arbejdstid. Mit tidsur løb løbsk. Hver morgen skulle man huske at sætte brikken i, og også huske at tage den ud, når man gik!
Når man var den sidste, der gik, så man ofte, at nogle bestemte personer hele tiden ’glemte’ at tage brikken ud. Den fordel, de fik ud af det, var, at de kunne tage en masse afspadsering.
Jeg er sammen med Jan, dag og nat, og til sidste får han mig overtalt til at komme med over i BIG-IT. Der er blevet slået en afdelingleder stilling op, som vil være et godt match for mig.[4]
[1] Vi var cirka 8.000 medarbejdere dengang.
[2] E&P’s var en forkortelse for Economy and Planning og udgjorde en stabsfunktion til direktøren i et givet område. Det var dem, der sad med budgetterne.
[3] Jeg fik første hånd syn for denne hårdhed, da en af min klassekammerater fra gymnasiet i Randeres, Erik Schulz, var blevet hyret i HR funktionen, men som også røg ud på røv og albuer efter kort tid.
[4] Efter en tid bliver det Claus Østergaard, der overtager mit job i HCG-IT.